La revue RH&M - N°66 - Juillet 2017 - 20

Management / Témoignage Dirigeants et Partenaires

Management 3.0 : confier
les clés à ses équipes
Le management 3.0 n'est pas
une coquille vide, c'est une stratégie. Participative, collaborative, collective... les termes ne
manquent pas pour décrire cette
organisation idéale que l'on
imagine encore comme étant
celle du futur. En 2015, le cabinet
de coaching et d'outplacement,
Dirigeants & Partenaires a sauté
le pas. Deux années plus tard, la
leçon tirée par Kevin Barrett est
éloquente : « nous ne reviendrons jamais en arrière ».
Une entreprise, une tête pensante,
un comité de direction tout puissant... tout le monde connaît. Deux
ans auparavant, nous étions de
ceux-là. Lorsqu'une idée émergeait ou un problème survenait, le
passage par le comité de direction
était incontournable, comme une

Kévin BARRETT
PRÉSIDENT DE DIRIGEANTS ET PARTENAIRES

P.20 | JUILLET 2017 | N°66 LA REVUE RH&M

évidence. Les décisions y étaient
prises, puis communiquées en mode
descendant, pour exécution, par les
personnes concernées. Ce circuit
bridait la prise d'initiative, étouffait
la pro-activité et encourageait l'autocensure.
Parce que nous croyons qu'une
autre façon de travailler ensemble
est non seulement possible, mais
nécessaire, nous avons décidé de
dissoudre le comité de direction
au profit d'un fonctionnement en
« équipe d'équipes ». La prise d'initiative appartient dorénavant à tout
le monde à une seule condition : une
consultation de toutes les personnes
impactées doit avoir lieu. Au début,
soyons honnête, cette démarche participative a peiné à décoller. Mais la
première initiative a fait école et le
principe a irrigué le fonctionnement
de l'organisation.
Une entreprise en forme d'« équipe
d'équipes » fait appel à l'intelligence collective. Une équipe se crée
lorsque cela est nécessaire et se clôt
lorsque le sujet est résolu. Obsédés
par la satisfaction client, ce mode
de fonctionnement nous permet
d'innover, de trouver des solutions
mieux adaptées, de répondre aux
besoins émergents, d'optimiser
notre organisation en temps réel
et de frayer de nouveaux chemins.
En laissant la main à chacun pour
prendre des initiatives et conduire le
changement, il arrive que je ne sois
même pas au courant de certaines
d'entre elles si de toute évidence,
elles sont utiles et jugées pertinentes
par toutes les parties prenantes.
La leçon de Steve Jobs en la matière
est éclairante. « Cela ne fait aucun
sens d'embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu'ils

doivent faire. Nous enrôlons des
gens intelligents afin qu'ils nous
disent ce que nous devons faire. » La
collaboration ne peut prendre corps
que si les outils utilisés la favorisent,
c'est la raison pour laquelle nous
avons créé un bureau digital partagé
avec nos clients ainsi qu'une messagerie en forme de réseau social d'entreprise (RSE). La communication
entre les collaborateurs, répartis
sur trois sites différents, se passe en
quelques clics et les fils de discussion
s'ouvrent et se ferment en fonction
des projets.
Chacun est bluffé de la vitesse à
laquelle se reconfigurent en permanence nos processus. Le cheminement d'une idée était auparavant
fort long : un premier échange en
comité de direction sur le sujet, la
consultation d'une ou deux personnes des équipes, une prise de
décision en haut lieu, la transmission aux membres du projet, le
suivi et l'évaluation extérieure. Une
éternité.
Un exemple : en 2015, pour transformer l'offre des ateliers proposés
aux clients, il nous fallait plusieurs
mois pour prendre des décisions
complexes, et tout autant pour les
mettre en place. C'était le signe que
notre organisation devenait trop
figée. Avec notre RSE, la communication est dorénavant permanente
entre les animateurs des ateliers,
avec des réglages immédiats et un
partage en continu des bonnes idées.
Le remplacement d'un animateur
par un autre, pour un atelier par
exemple, était aussi un vrai cassetête. Dans le management 2.0,
« Command and Control », les sujets
logistiques remontaient d'abord
à la tête de l'entreprise. Puis la

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