La revue RH&M - N°63 - Octobre 2016 - 26

TENDANCES RH / Témoignage

Eric MULLER
DRH Vandemoortele
Lauréat du Dialogue Social

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Le sens
du dialogue
Nous avons reçu ce trophée du dialogue social, notre direction Belge,
mes collègues du comité de direction en France, mon équipe et moimême avec beaucoup de fierté. En
premier lieu parce qu'il est toujours
plaisant d'être reconnu par ses pairs
mais aussi parce que nous prenons
conscience du travail accompli au
cours de ces 4 dernières années. Un
bon dialogue social est une affaire
de temps, mais aussi de sens.

CCE pour la structure principale, Panavi,
en lieu et place d'un CE pour l'ensemble
des établissements. Dans un contexte où
l'organisation RH était extrêmement légère pour le périmètre France, qui comptait à l'époque 6 sociétés, 3 conventions
collectives, plus de 2 000 personnes et 25
établissements différents éparpillés un
peu partout en France d'Arras à Vitrolles,
de Reims à Perpignan et de Macon à Lorient, nous avons du repenser notre organisation RH.

Quelle était la situation avant l'arrivée
de la nouvelle équipe de direction en
2012/2013 : le groupe Vandemoortele
s'est développé en France au fil de rachats successifs qui ont inévitablement
conduit à des restructurations. 6 sociétés,
de nombreux sites... Des cultures d'entreprise très différentes... Certaines restructurations ont été très difficiles, menant à
de nombreux conflits sociaux mais aussi
à de nombreux contentieux, individuels
ou collectifs dont certains sont toujours
en cours, bien évidemment. C'est la situation qu'a trouvée la nouvelle équipe de
Direction.
L'organisation matricielle précédente a été
revue et le groupe a choisi de positionner
un DG et un comité de direction en France.
La feuille de route était un plan de croissance appelé « Roadmap for growth ». Ce
plan de croissance nous a permis de donner du sens à nos actions. Au niveau social,
l'administration a imposé en 2010 la mise
en place de CE d'établissement et d'un

Le groupe a donc décidé de structurer la
Direction des Ressources Humaines avec
la mise en place de RRH et de correspondants paie sur l'ensemble des sites.

P.26 | OCTOBRE 2016 | LA REVUE RH&M N°63

Le contexte étant plus favorable, nous
avons pris le parti de la transparence,
inexistante auparavant, sur deux points :
* Présenter la stratégie mise en place
pour améliorer la situation, qui passerait
à la fois par d'importants investissements
mais aussi de nombreuses restructurations.
* Exposer la situation économique réelle
de l'entreprise. Cette situation était peu
claire du fait d'un système de travail à façon qui garantit les résultats économiques
des sites, le coût des produits étant valorisé à « cost + x% ». Les expertises extérieures démontraient donc, du point de
vue comptable, des résultats positifs alors
que les vrais résultats de la France étaient
mauvais, ce qui venait bien entendu compliquer les échanges entre représentants

du personnel et direction. Ainsi, ces 4 dernières années avons-nous :
* fusionné, à raison d'une par an, d'un établissement de Croustifance , Panarmen et
Cottes usines avec Panavi. Chacune de
ces opérations s'est faite dans un dialogue
social constructif et s'est conclue par la
signature de 3 accords de substitution
permettant de clarifier et d'expliquer au
mieux la situation aux salariés.
* beaucoup changé nos organisations, signé de nombreux accords permettant à
l'entreprise d'améliorer significativement
son fonctionnement. Ainsi, nous avons
par exemple signé un accord sur le temps
de travail permettant, par le biais de l'annualisation, de flexibiliser nos organisations, de baisser les coûts de production
et d'améliorer significativement notre
compétitivité,
* investi, beaucoup, sur nombre de nos
sites et démarré une nouvelle usine à Lyon
* restructuré, en fermant 5 sites dont 3
usines de 40, 70 et 100 personnes, en signant systématiquement des accords majoritaires, voire unanimes et sans même
que le CCE ne recoure à une expertise dans
deux de ces fermetures tant la situation
apparaissait claire et évidente à nos représentants du personnel.
Quelles conclusions pouvons-nous,
modestement, en tirer ?
* Réussir à donner du sens à l'action et
communiquer sa stratégie ou ses décisions
en toute transparence est une des clés de
cette transformation.

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