REFLETS MAGAZINE - Revue d'information et de réflexion économique - n°95 - 53

création de valeur actionnariale. Les entreprises
n’étaient plus seulement en concurrence sur
leurs produits ou leurs services, mais aussi sur
l’accès aux ressources financières, étroitement
lié à leur performance de plus en plus indépendamment de leur secteur d’activité. Mais cette
concurrence accrue restait relativement invisible du fait de la grande facilité d’accès au crédit. Cette financiarisation de l’économie a ainsi
conduit à la création d’outils financiers de plus
en plus sophistiqués, mais découplés de l’économie réelle. Les crises de 2007 puis de 2011,
ainsi que la mise en place de fortes contraintes
réglementaires sur les activités bancaires, sont
venues donner un coup d’arrêt à cette nouvelle
phase de l’économie des entreprises occidentales, celle du crédit facile.

Restructuration : quel contenu ?
Apparu à la fin du XXe siècle, le terme de restructuration est intimement lié aux méthodes
qu’ont alors employées les entreprises
confrontées à des difficultés de prix de revient
et de productivité. Leur réaction a surtout
consisté à arrêter les activités non rentables
entraînant des licenciements de personnel
productif et à réduire leurs frais de structure
entraînant des licenciements de personnel
administratif. En comparaison avec ces restructurations opérationnelles, on a ensuite
parlé de restructuration financière pour
décrire les besoins des entreprises confrontées à des difficultés d’accès aux ressources
financières. Il ne s’agissait plus alors de licenciement mais de partage d’efforts financiers
par les différents acteurs financiers entourant
l’entreprise, les actionnaires, les banquiers,
les fournisseurs et l’État, celui-ci prenant
notamment en charge les conséquences
financières relatives aux personnels.

Dans les moments de crise,
l’entreprise a généralement
besoin de conseils extérieurs
En effet, les personnels internes entraînés et
habitués à faire tourner leur machine économique par beau temps ne sont pas toujours à
même de la piloter dans les moments plus

difficiles où les repères se brouillent, où les
temps de réaction doivent être plus courts et
où les conséquences d’erreurs sont souvent
plus graves. De plus, étant déjà en place, ils
n’ont pas toujours le recul ni l’indépendance
de jugement alors nécessaires à la prise des
décisions les plus efficaces. Au cours des crises
des soixante dernières années, la croissance
générale de l’économie mondiale a permis la
mise en place de solutions clés en main basées
sur la copie des modèles économiques des
nouveaux concurrents qui mettaient à mal les
modèles traditionnels. Des sociétés de conseil
se sont donc spécialisées dans la formalisation
de ces nouveaux concepts et dans la modification des organisations vers ces nouveaux
modèles établissant une méthodologie, l’enseignant à de jeunes esprits formés dans les meilleures universités, qui allaient ensuite inculquer à des entreprises en crise la bonne parole.

Aujourd’hui, il n’y a pas de
nouveau modèle à suivre
La crise est plus fondamentale. Les solutions
clés en main ont toujours une utilité mais ne
peuvent à elles seules résoudre les problèmes
que rencontrent les entreprises. Celles-ci
doivent donc se tourner vers un nouveau type
de conseils : de véritables « transformateurs »
d’entreprise. Ces conseils d’un nouveau type
ne font pas appel à des méthodologies systématiques, mais à leur expérience vécue dans
des entreprises diverses, dans des secteurs
variés, dans des cas de figure différents qu’ils
savent mettre à profit avec pragmatisme pour
répondre aux problèmes spécifiques de la
société qu’ils conseillent. Véritable pilote du
changement, le « transformateur » d’entreprise
va analyser, sans tabou ni parti pris, les problèmes rencontrés, en même temps qu’il fait
manœuvrer l’entreprise. Il va intégrer et faire
travailler ensemble les différents types de
conseils extérieurs nécessaires à la résolution
des problèmes spécifiques tout en définissant
le nouveau cap à suivre, et va insuffler à tous
l’énergie nécessaire pour surmonter l’épreuve
et placer l’entreprise dans une nouvelle dynamique de succès.

JeanChristophe
Juilliard >E88

Managing
director, alvarez
& Marsal
Auditeur chez Arthur
Andersen pendant
cinq ans, JeanChristophe Juilliard
rejoint ensuite le
groupe anglais Grand
Met puis le groupe
américain Dole, leader
mondial des fruits et
légumes. Il y passera
16 ans à de multiples
fonctions de direction
financière puis de
direction générale
dans plusieurs pays
européens, avant d’en
présider les activités
sur la région EuropeAfrique. Aujourd’hui
managing director
chez Alvarez & Marsal,
cabinet de conseil en
transformation
d’entreprise, il met
son expérience du
management et de la
transformation
d’entreprise au service
de ses clients dans les
secteurs les plus
variés.

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mai/juin 2012
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