REFLETS MAGAZINE - Revue d'information et de réflexion économique - n°95 - 50

Conseil

Michel Mondet

Et si on était
optimiste ?
La crise n’a pas nécessairement stoppé toute activité au sein des
entreprises… Les réformes, les transformations, les adaptations
constatées ces dernières années méritent d’en souligner les
aspects positifs. Un peu d’espoir sous les nuages noirs d’un monde
bancaire très fragilisé et d’une zone euro qui peine à se stabiliser.
L’analyse de Michel Mondet, président d’Akeance Consulting.

a crise – ou plutôt les crises successives depuis 2008 – est multiforme.
Les enchaînements de cause à effet
sont nombreux ; la crise économique
s’ajoute à la crise des États qui elle-même a
trouvé sa source dans la crise bancaire. On peut
craindre, en aval de ces réactions en chaîne,
des crises sociales, notamment dans le cas de
la Grèce.
Pourtant, cette crise n’a pas nécessairement
stoppé toute activité au sein des entreprises.

RepèRes

AkeAnce consulting
Fondé en août 2004, Akeance
Consulting est né de la volonté de
dirigeants issus de grands cabinets
de conseil (Peat Marwick,
McKinsey, Gemini Consulting,
Ineum – aujourd’hui Kurt Salmon
–, Ernst & Young Consulting…) de
délivrer des prestations de conseil
de qualité en toute indépendance
vis-à-vis des éditeurs de solutions
informatiques et des réseaux
d’audit comptable. Ainsi,
l’actionnariat d’Akeance
Consulting est exclusivement
composé des dirigeants
fondateurs.
D’abord présent dans le conseil
en bancassurance et en
immobilier, Akeance Consulting a

mai/juin 2012

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rapidement élargi ses domaines
d’intervention aux directions
financières des groupes
industriels et de services.
Avec une croissance de plus de
20 % par an, Akeance Consulting
est aujourd’hui composé d’une
équipe d’une soixantaine de
professionnels, aux compétences
complémentaires, partageant les
valeurs qui ont motivé la création
du cabinet : « faire simple, faire
vite, faire confiance… pour rendre
opérationnelle la stratégie de nos
clients ». Les consultants
présentent l’avantage d’une
expérience aussi bien issue d’un
milieu opérationnel que de
groupes de conseil.

Au contraire, on constate au sein des grands
groupes des évolutions significatives et nouvelles en matière de stratégie opérationnelle.
Des évolutions dont les prochaines années
diront si elles sont pérennes ou ponctuelles en
réponse aux difficultés du moment.

« Profit is an opinion ;
cash is a reality »
Cet adage bien connu des trésoriers d’entreprise finissait naguère par ne concerner que les
PME, les grandes entreprises ayant recours aux
divers produits bancaires de financement et de
facilités à court terme. On constate aujourd’hui
que cette préoccupation essentielle du cash a
repris ses droits. En effet, les groupes industriels et de services ne se contentent plus de
suivre et d’optimiser le cash. De nombreux
projets sont menés : accélération des remontées de cash, meilleur suivi, mise en place de
prévisions de trésorerie plus fiables, etc. Par
ailleurs, l’obsession de la dette fait son œuvre
et le désendettement des groupes est sempiternellement à l’ordre du jour. Être cash rich :
telle est l’obsession. Pour des jours plus durs ;
pour être plus manœuvrant ; pour survivre.
À l’inverse, les banques, quant à elles,
connaissent des difficultés considérables de
tous ordres. La préoccupation majeure de la
banque aujourd’hui est de trouver son refinancement, de trouver son cash pour poursuivre

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