REFLETS MAGAZINE - Revue d'information et de réflexion économique - n°95 - 39

systèmes de réservation engendrent des coûts
à la réservation nettement supérieurs, qui
pèsent de plus en plus sur les profits. Exception faite pour les produits exclusifs et uniques
qui permettent de mieux contrôler la distribution et de limiter les coûts, la mise en place
d’une stratégie de revenue management
incluant les coûts de distribution permet de
contenir, voire de diminuer l’impact sur la
marge opérationnelle brute.
Il existe deux types de coûts de distribution :
visibles : la commission, le « mark up » ou
le montant fixe que les intermédiaires
prennent par réservation, mais aussi le coût
de la réservation centrale ou de l’hôtel pour
prendre la réservation ;
cachés : les systèmes de réservation et GDS
qui prennent un pourcentage ou un montant
fixe par réservation permettant de transmettre
directement la réservation dans le système de
l’hôtelier.
Une bonne stratégie en revenue management
implique donc d’intégrer les coûts de distribution par réservation/segmentation pour
évaluer au mieux la profitabilité de chaque
segment. Cela revient à choisir le canal de
distribution optimum (à moindre coût) pour
atteindre 100 % d’occupation pour l’hôtel ou
le restaurant en fonction des périodes, des
types de clients.
La maîtrise de la masse salariale : Une bonne
maîtrise de la masse salariale permet d’améliorer la qualité de service à la clientèle, la
satisfaction des collaborateurs et le profit. En
effet, une prévision journalière fiable sur plusieurs semaines (taux d’erreur inférieur à 5 %)
permet d’allouer le staff nécessaire en fonction de l’activité. Pour cela, il faut transposer
l’activité en heures de travail nécessaires pour
satisfaire les prévisions. Cela signifie que l’hôtel ou les restaurants doivent connaître parfaitement leur nombre d’heures nécessaires
pour pouvoir effectuer le nombre d’arrivées
prévues ou encore servir le nombre de couverts prévus, pour le déjeuner par exemple.
Cette approche permet de travailler sur des
ratios de productivité par heure travaillée en
fonction de la segmentation des clients et du

service, de faciliter la planification (le nombre
d’heures se déclenche en fonction de l’activité
prévue), de limiter les situations de « sur staffing » (source de perte de profit) ou de « sous
staffing » (impact négatif sur les employés et
la qualité de service), et enfin d’évaluer la
bonne gestion opérationnelle de l’hôtel ou du
restaurant en dissociant le volume par rapport
au revenu. Au niveau d’un groupe hôtelier,
cela permet aussi de comparer plus facilement la bonne gestion opérationnelle d’un
hôtel à un autre de même catégorie.
Pour résumer, la mise en place de cette
méthode d’optimisation de la masse salariale
pour l’ensemble des départements et des
services opérationnels implique de :
prévoir l’activité journalière sur plusieurs
semaines à l’avance par service, période, etc.
(nombre de semaines à définir en fonction des
accords d’affichage et des modifications des
plannings dans chaque entreprise) ;
définir des standards d’heures travaillées
nécessaires pour chaque service, période par
rapport au volume ;
planifier les besoins en heures travaillées
par rapport aux prévisions ;
suivre le nombre d’heures réalisées par
rapport au planning / dépassement des
heures ;
reporter et adapter les standards et le
modèle pour chaque service en fonction de
l’historique pour améliorer le service, la satisfaction et le profit.

Une méthode qui fait ses
preuves
L’application des techniques de revenue
management à la gestion de la masse salariale
d’un hôtel ou d’un restaurant permet de
modifier la structure opérationnelle fixe et
variable afin de satisfaire la clientèle et les
employés. La combinaison d’une bonne stratégie en revenue management intégrant les
coûts de distribution et d’une optimisation de
la masse salariale a pour objectif de dégager
du profit supplémentaire, avec comme outil
de mesure le GOPAR (gross operating profit
per available room).

Charles
Guyonnaud

>H01
Directeur Des
opérations De
l’hôtel concorDe
lafayette
Diplômé IMHI
(ESSEC/Cornell
University), Charles
Guyonnaud a
commencé son
parcours à Londres
comme chef de rang
et barman. De retour
en France, il devient
assistant puis yield
manager dans les
hôtels Majestic
Barrière et Gray
d’Albion. En 2004, il
rejoint Europe Expedia
en qualité de revenue
manager Europe, en
charge du
développement du
produit « voiture ». De
retour vers l’hôtellerie,
il occupera des
fonctions de revenue
manager au Concorde
Montparnasse, au
Concorde Lyon et au
Concorde Lafayette.
Attiré par d’autres
horizons, il devient
consultant en revenue
et distribution auprès
de Kerzner
International. Il
travaillera pendant un
temps au Québec, et
occupera notamment
la fonction de global
revenue director à
l’Intercontinental
Montréal. Charles
Guyonnaud est,
depuis le mois de
février dernier,
directeur des
opérations de l’hôtel
Concorde Lafayette.

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mai/juin 2012
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