REFLETS MAGAZINE - Revue d'information et de réflexion économique - n°95 - 35

l’hôtellerie haut de gamme. Dans le cas de la
poursuite de l’activité, la question se pose en
termes d’information auprès des clients, de
gestion des nuisances visuelles et sonores et de
sécurité des clients et du personnel. Dans les
deux cas, la communication, la formation du
personnel et éventuellement le recrutement
constituent des facteurs-clés de la réussite d’un
projet de rénovation.

RM. Comment gère-t-on les intérêts
divergents des corps de métiers, du
personnel, de l’opérateur et du
propriétaire ?
J.-G. Pérès. Comme pour tout projet, il faut un
« chef d’orchestre » reconnu de tous pour son
expérience et son professionnalisme ; ce rôle
est celui qui revient à un maître d’œuvre. Le
propriétaire, étant le maître d’ouvrage, aura de
ce fait le dernier mot sur les investissements et
la qualité des travaux que l’opérateur peut
naturellement influencer, mais sur lequel
celui-ci n’est pas décisionnaire, sauf si, par
contrat, l’opérateur a accepté de contribuer
financièrement à ces rénovations, ce qui arrive
de plus en plus souvent sur des destinations
stratégiques comme Paris.
Il est absolument nécessaire de définir très
spécifiquement les rôles de chaque intervenant (maître d’ouvrage, maître d’œuvre, corps
de métier), sachant que les responsabilités
entre le propriétaire (maître d’ouvrage le plus
souvent) et l’opérateur hôtelier sont très clairement établies par contrat. À terme, le bon
sens doit l’emporter, l’expérience prouvant que
des réunions régulières entre toutes les parties
prenantes permettent d’éviter que des problèmes, a priori faciles à résoudre, ne
conduisent rapidement à des situations inextricables se terminant devant les tribunaux.
J. Guittet. Tout d’abord, un intérêt commun
réside dans le souhait d’une réouverture rapide
de l’établissement. Une simple rénovation de
quelques mois ou un repositionnement nécessitant plusieurs années de fermeture requièrent
de composer avec les diverses parties. L’implication du personnel et la transparence, à chacune des différentes étapes du projet, sont des
leviers permettant de fédérer l’ensemble des

équipes autour d’un objectif commun.
A. Cohen. Une longue préparation avant la
fermeture de l’hôtel est primordiale, car elle
permet de gérer les différentes attentes des
principaux acteurs. Pour un hôtel de luxe, cette
préparation peut être de plus de deux ans.
Le propriétaire et l’opérateur ont tous deux à
faire face à des risques financiers ; il est donc
impératif qu’ils se soient au préalable accordés
sur un business plan détaillé expliquant les
raisons de la rénovation totale, le but, la durée,
mais aussi le budget et le calcul détaillé du
retour sur investissement. La logique d’investissement doit être claire, précise et écrite.
La durée de fermeture de l’hôtel ne déclenche
pas obligatoirement le licenciement du personnel ; celui-ci peut aussi se retrouver dans
une sorte de chômage technique le temps de
la fermeture. La durée de fermeture est un
facteur décisif pour le personnel de l’hôtel et
peut entraîner la dislocation des équipes et la
perte d’employés occupant des postes-clés. On
considère que pour une fermeture de deux ans,
seulement 30 à 40 % des employés reviennent
travailler dans l’établissement.
W. Billette. La notion de divergence est extrêmement temporaire : une rénovation représente une situation idéale pour fédérer propriétaire, exploitant et employés autour d’un
projet d’entreprise. L’intervention de compétences externes peut garantir le bon déroulement de cette phase. Elle doit être dimensionnée en fonction de l’ampleur du projet : en
amont, elle peut impliquer la définition du
projet, le calibrage des travaux, la sélection des
contractants, ainsi que la gestion de la problématique sociale ; au cours des travaux, la présence d’un AMO (assistance à maîtrise d’ouvrage) permet de coordonner l’ensemble des
corps de métiers, de garantir le respect des
délais et des coûts ; enfin, tout au long du processus, la communication est un point crucial
à prendre en compte.

Julien
Guittet

>H06
Manager conseil
finance THl/
DeloiTTe
C’est en 2002 que
Julien Guittet débute
sa carrière au
département d’audit
interne, au sein du
groupe Accor aux
États-Unis. Diplômé
du MBA ESSEC Cornell en 2006, il
rejoint, en tant
qu’analyste financier,
la division « capital
markets » du groupe
Cushman Wakefield à
Londres ; il est ensuite
chargé des
acquisitions au sein du
fonds d’investissement
immobilier chez LFPI
(Lazard Frères). Rentré
chez Deloitte il y a
quatre ans en tant que
manager conseil
finance THL, ses
activités recouvrent
l’assistance à des
acquéreurs et vendeurs
stratégiques et
financiers dans les
phases de business
plan, de due diligence,
de valorisation, de
sélection d’opérateurs/
investisseurs et de
négociation des termes
contractuels.

RM. Comment évaluer l’investissement
nécessaire par chambre afin de définir le
montant à partir duquel une rénovation
n’est pas rentable ?
J.-G. Pérès. La règle du millième, chère aux

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mai/juin 2012

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