REFLETS MAGAZINE - Revue d'information et de réflexion économique - n°95 - 33

Jean-Gabriel Pérès >E80
Président et CeO MövenPiCk
Après son service militaire dans la marine
française, Jean-Gabriel Pérès rejoint le
groupe Matra Lagardère (aujourd’hui
EADS) avant d’être nommé vice-président
développement pour l’Afrique et le MoyenOrient au sein du groupe Le Méridien
Hotels & Resorts. À 31 ans, il devient
directeur général du groupe pour la région

rénovation totale et un repositionnement. Les
décalages considérables de qualité de
chambres dans un même hôtel causés par des
rénovations faites au fur et à mesure entraînent
souvent un positionnement difficile de l’hôtel.
L’hôtellerie française, mais surtout parisienne,
connaît depuis ces dernières années une montée des prix des chambres qui pousse les opérateurs et les propriétaires à entreprendre des
rénovations totales conduisant à une réouverture « produit neuf ».
L’opportunité d’extension d’un hôtel entraîne
concomitamment la fermeture de celui-ci afin
de rénover l’ensemble et d’avoir un tout cohérent.
Les années 2011 et 2012 ont changé la face de
l’hôtellerie parisienne avec, pour la première
fois depuis 25 ans, l’arrivée de nouveaux
palaces, tels le Shangri-La ou le Mandarin
Oriental. Ce paramètre a été crucial dans la
stratégie des palaces parisiens, amenant plusieurs d’entre eux à entreprendre de grands
chantiers qui vont entraîner la fermeture de
certains hôtels pendant plusieurs mois. La
mise à niveau par rapport aux offres de la
concurrence est un des facteurs-clés d’une
rénovation totale.
Il convient de souligner qu’une rénovation
totale permet une valorisation à la hausse
entraînant rapidement une plus-value importante.
Wino’ch Billette. La rénovation fait partie du
cycle de vie de l’actif hôtelier pour palier son
obsolescence, garantir sa conformité avec la
réglementation, maintenir un positionnement
qualitatif et soutenir une stratégie tarifaire. Si
d’ordinaire un entretien régulier et de légères
rénovations répondent à ces objectifs, trois
situations peuvent impliquer des rénovations

Asie-Pacifique. Plus tard, il obtient le
poste de PDG du groupe Bluebell, une
entreprise de distribution d’articles de
luxe, parfums et tabacs, présente dans 13
pays d’Asie. Marié, il est père de quatre
enfants, passionné de tennis, de musique
et de voile, et membre actif du World
Travel and Tourism Council.

lourdes : le changement de propriétaire, l’évolution du contexte concurrentiel et la vétusté
des installations techniques.
Dans le premier cas, la conviction de pouvoir
créer de la valeur en rénovant l’hôtel est souvent à la base de la décision d’investir. Dans le
deuxième cas, l’arrivée d’une nouvelle offre
hôtelière ou la rénovation des hôtels existants
constituent des menaces réelles de pertes de
parts de marché nécessitant une rénovation.
Enfin, le remplacement des installations électriques, de la climatisation ou des huisseries
peut, du fait de la configuration du bâtiment,
impliquer des travaux lourds entraînant une
fermeture. L’actualité du marché des palaces
parisiens illustre parfaitement ces situations
avec l’ouverture du Shangri-La, du Mandarin
Oriental et prochainement du Peninsula, et la
rénovation des acteurs historiques tels que le
Ritz et le Crillon.

RM. Quelles sont les contraintes
opérationnelles et financières que
l’opérateur doit prendre en compte ?
J.-G. Pérès. Ces contraintes sont de plusieurs
ordres :
assurer une nuisance clientèle la plus faible
possible, l’idéal étant de pouvoir « neutraliser »
certaines parties de l’hôtel, en gardant un minimum de points de restauration possibles
ouverts à la vente ;
minimiser l’impact au niveau du personnel
de l’hôtel. La plupart des chaînes hôtelières
préfèrent rénover un établissement étage par
étage pour éviter une fermeture de l’établissement et les conséquences que celle-ci peut
avoir au niveau de son personnel. Ces fermetures « étagées » permettent, de plus, de garder
l’hôtel ouvert à la vente et d’éviter de perdre

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mai/juin 2012

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