ESCP-Europe Alumni Mag - n°126 - Septembre 2009 - 60

Évolution professionnelle « Le retour du Jedi » de la sécurité Jean-Michel HOURY [72] D.R. près avoir quitté une présidence internationale, Jean-Michel HOURY (72) a su rebondir en reprenant une entreprise du même secteur (6 500 salariés !) afin d’en réaliser le redressement. Une leçon de courage et de dynamisme qui montre qu’il n’y a pas d’âge pour entreprendre ! Jean-Michel, nous t’avions quitté en 2006 alors que tu étais en train de quitter Brink’s dont tu avais été le dirigeant pour la France puis pour l’Europe, le MoyenOrient et l’Afrique, avec même une fonction au niveau Monde. Qu’est-il arrivé ? Un événement classique à ce niveau de responsabilité, à savoir « divergences sur la stratégie de développement » avec l’actionnaire dont l’attitude était devenue frileuse et conservatrice alors que je souhaitais appliquer une stratégie d’expansion forte. Que tu avais déjà largement amorcée au cours des 8 années de présidence de Brink’s ? Oui, tout à fait, puisque pendant cette période j’avais tant sur la France que sur l’Europe triplé le chiffre d’affaires ! J’avais surtout été à l’origine de changements importants dans les méthodes de travail, suite à la grève des transporteurs de fonds en 2000. Les relations de confiance que j’avais tissées alors avec les pouvoirs publics, puis avec les banques après il est vrai, un « bras de fer » afin d’obtenir une juste rémunération de ce job à risque, nous ont permis de sécuriser la profession et de revaloriser le métier de transporteur de fonds. Mais ma plus grande fierté professionnelle demeure la réduction drastique, voire la disparition des victimes dans cette profession. Donc revenons à 2006. Tu quittes la Brink’s, tout en étant frustré de ne pas avoir pu mener à terme ton projet international. Alors que décides-tu pour ta vie professionnelle ? Et bien d’abord, il faut savoir que même si tu A quittes dans des conditions financières acceptables un leader mondial de sa spécialité, tu te trouves un peu seul et avec des appuis limités pour rebondir. C’est la période où tu as le plus besoin de solidarité, et c’est celle où tu comptes tes vrais amis, ceux qui s’intéressent à l’homme et pas à la fonction. Cette période t’a apparemment marqué ? Oui, c’est certain. Mais je pense que j’ai fait ce qu’il semblait nécessaire de faire à ce momentlà : être pro-actif. En m’appuyant sur mes motivations profondes et sur ce qui me semble être mon « expertise ». Et ce sans complexe, car c’est la clé du rebond. Pas de fausse modestie. Or je sais que je suis, depuis longtemps, un homme d’action et de pouvoir économique. Par ailleurs, mes expériences chez IBM, Sensormatic et Brink’s, à des postes de dirigeant mais de dirigeant « salarié » même si mandataire social, me poussaient à vouloir entreprendre par moi-même. Comment es-tu arrivé à changer de statut alors que ton passé te poussait plutôt vers de grandes multinationales ? C’est simple. Pendant 2 ans j’ai exploré et découvert le monde des fonds d’investissement, leur puissance, leurs techniques, mais aussi leurs faiblesses dûes souvent à de jeunes cadres ambitieux croyant tout maîtriser et le faisant savoir avec beaucoup d’insolence et d’aveuglement. J’ai beaucoup appris sur ce métier que je connaissais peu durant cette période (comme quoi il n’y a pas d’âge pour apprendre !) en travaillant sur des projets de reprise de grande envergure. Et pourtant ce n’est pas vers une multinationale que ton choix s’est porté… Non… et oui. Non, parce que la crise arrivant en 2008, les opportunités de cette dimension se sont raréfiées. Mais oui parce que j’ai en fait abordé un groupe international pour lui proposer le rachat de sa filiale française. rebond : s’appuyer sur ses motivations profondes et sur son expertise. « La clé du » 60 ESCP Europe Magazine N° 126 - Septembre 2009

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