ESCP Europe Magazine - N°176 - Janvier/Février 2018 - Preview - 68

VIE DES ENTREPRISES
CONSEIL

La croissance ne peut venir
que du Président
Par Jean BERG (1991) Senior Vice President, Estin & Co.

our créer de la valeur, il faut croître
à un rythme supérieur à 10 % par
an. Pour atteindre ce rythme, le rôle
du Top management est critique. Sans lui,
les ambitions de croissance ne peuvent être
atteintes. Laisser à l'organisation l'ambition
de la croissance s'avère généralement être
un échec. Comment le Top management
peut-il créer une dynamique de croissance ?

La valeur de la croissance
La création de valeur n'est pas liée à la rentabilité. Elle est liée à la croissance rentable.
Les analyses sur toutes les bourses, quelles
que soient les périodes, montrent la corrélation entre TSR(1) et croissance (à rentabilité
donnée).
Cette relation entre les deux indicateurs est
extrêmement forte : un point de croissance
sur longue durée génère plus de 1 point de
TSR.
Pour un actionnaire, ceci signifie que, sur
10 ans, son investissement aura rapporté
2,5 x sa mise pour un TSR à 10 % alors qu'il
aura rapporté 4,0 x sa mise pour un TSR à
15 %. Les 5 points de croissance de différence
lui auront permis de doubler son gain (déduit
de l'investissement). Les enjeux sont donc
significatifs. La vision la plus discriminante sur
(1) Total Shareholder Return : rendement total pour
l'actionnaire

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le plan de la création de valeur n'est pas l'ampleur de la croissance, c'est sa durée.
C'est ce qu'arrivent à réaliser des groupes
comme Inditex (Zara), H&M, Home Depot,
Assa Abloy, Nike, Hermès, Essilor, Safran
depuis plus de 20 ans.

Les moteurs de la croissance longue
Pour continuer à croître sur longue période,
il est nécessaire d'anticiper et de prévoir
les mouvements à réaliser. Il est rare qu'un
même modèle d'activité puisse permettre
des croissances longues et durables.
Il faut donc activer successivement différents leviers adaptés aux positions de l'entreprise, à la maturité de ses marchés... :
positionnement sur des marchés en croissance longue, innovation et nouveaux
modèles d'activité, extension à de nouveaux clients, internationalisation dans les
pays mûrs, globalisation des volumes et descente des effets d'échelle et d'expérience,
développement dans les pays émergents,
concentration de l'industrie de manière
active, élargissement du périmètre d'activité vers des activités adjacentes (en amont
ou en aval), macro fusions, changement du
portefeuille d'activités, diversifications...
Les entreprises qui restent liées aux mêmes
leviers de croissance ne peuvent pas croître
à long terme. Elles peuvent profi ter d'une

phase de croissance pendant laquelle les
leviers qu'elles utilisent sont pertinents mais
si elles ne font pas évoluer leur modèle,
elles r alentiront comme leur marché
sous-jacent.
Ceci est d'autant plus vrai que le Groupe
est de grande taille et a connu historiquement une croissance forte et un succès dans
son modèle d'activité.
L'enjeu du Top management est donc
d'identifier les bons leviers et se positionner de manière agressive et à forte ampleur.

Les limites de l'organisation
comme vecteur de croissance
Notre expérience montre que les organisations ne peuvent que proposer des évolutions marginales et des améliorations dans
la limite ou à la proche périphérie de leurs
activités existantes. Elles ne peuvent pas
être sources de croissance de long terme
si elles ne sont pas fortement incitées par
le Top Management.
Il est illusoire de demander aux divisions,
business units... à la fois l'amélioration de
la rentabilité, le maintien de for tes positions, la défense du cash-flow et une forte
croissance de l'activité. Si le marché croît
for tement ou la division a développé un
modèle d'activité structurellement en croissance, la division pourra croître fortement

ESCP Europe Magazine numéro 176 ❙ JANVIER/FÉVRIER 2018

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