ESCP Europe Alumni Magazine - n°140 - Janvier 2012 - 19

Business
Development Manager à la CHEP. Mais, que l’on soit éleveur ou chasseur, l’écoute prime pour remporter un contrat. « Un bon commercial, quel qu’il soit, co-construit une solution avec le client et cherche à le faire adhérer, plutôt que de le convaincre », souligne Thomas SEBAL (07), fondateur de Bacon & Eggs. de modélisation), mais doit se montrer aussi pragmatique, pour assurer le passage de la théorie à l’opérationnel. « Le réflexe terrain est indispensable », rappelle Laurence THOUROT (MS Marketing et Communication 01), responsable du développement commercial Hors Domicile chez Danone. « Lorsque nous nous demandons comment vendre des yaourts dans le circuit des boulangeries, la première chose à faire est d’interroger la boulangerie du quartier ». Principales qualités : la capacité à mobiliser les énergies en interne pour recueillir l’ensemble de l’information nécessaire à l’enquête, puis à trancher objectivement.

Le responsable Grands Comptes (Key Account Manager - KAM)

La fonction

commerciale est une fonction reine, éloignée du cliché du VRP qui passe le pied dans la porte. Elle exige une bonne capacité d’écoute, un sens business et un bon relationnel.

En charge d’un portefeuille restreint de gros clients, le KAM anticipe les besoins de ces derniers et optimise le revenu qu’ils génèrent. Il construit un « maillage » à tous les niveaux chez le client, lui permettant d’identifier le bon interlocuteur et d’adapter son discours. Cela suppose « une connaissance fine de l’organigramme, mais aussi du sociogramme », note Mikaël GOUÉREC (Europe Executive MBA 06), responsable Grands Comptes chez Completel. « Si vous vendez un service de voix sur IP permettant de téléphoner en utilisant Internet, le responsable des services généraux, en charge du téléphone, va être hostile car cette solution menace son périmètre. Mieux vaut s’adresser au responsable informatique ! ». Le processus d’une vente complexe peut nécessiter de faire monter à bord un chef de projet ou un expert technique. Surtout dans l’industrie, le vendeur doit lui-même maîtriser la technique : « J’ai passé un an sur les chantiers avant de prendre des responsabilités », rapporte Romain WORMS (MGE 09), Market Manager chez Holcim. Les challenges du métier : arriver à mobiliser en interne, du marketing à la production, des équipes qui n’ont pas d’intérêt direct à la vente, et gérer le stress lié au caractère aléatoire de ventes se déroulant sur un cycle long.

Le responsable des ventes indirectes

Le responsable du Business Development (« Biz Dev »)

Le « Biz Dev » évalue le potentiel d’un nouveau segment de marché ou de clientèle. Jean-Luc CARPENTIER (Executive MS Business Consulting 02), directeur du Business Development TV & Media chez Ericsson (Europe), est ainsi amené à trouver de nouveaux clients : « Nous nous sommes rendus compte que nous passions à côté de 80 % du marché car nous ne visions que les opérateurs télécom, alors que nous avions une multitude d’autres clients potentiels, par exemple les chaînes TV. Nous avons aussi découvert que les fournisseurs d’énergie développaient des besoins très similaires aux opérateurs télécom, pour la gestion de leurs réseaux intelligents. » Jean-Luc propose également de nouveaux produits à des clients existants, souvent en partenariat avec des tiers. Le Biz Dev est analytique (l’élaboration des modèles économiques passe par une phase

Il est le point de contact entre l’entreprise, et une communauté de partenaires qui revendent le produit ou le service. Il conclut avec ce réseau des accords allant du partenariat de distribution au co-développement de produit. Le recours à des partenaires externes permet de toucher un plus grand nombre de clients tout en variabilisant le coût de la vente. L’entreprise peut ainsi tester un marché -à l’étranger notamment- avant de s’y implanter pour de bon. Au-delà, ce réseau, bien animé, forme une véritable communauté au sein de laquelle s’échangent les bonnes pratiques (retour sur la politique tarifaire, la stratégie de communication et de marketing…). Les difficultés : des coûts de coordination parfois importants, un transfert de compétence à organiser, et la difficulté à contrôler la remontée des revenus : « Chez Total Immersion, nous avions commencé à installer des logiciels de démonstration chez des partenaires, à charge pour eux de les revendre en nous reversant une redevance de 15 %. J’ai dû rapidement mettre en place un système de blocage, sous la forme d’un « tatoo mark » (logo sur l’écran), que le partenaire ne pouvait enlever que sous condition de paiement », rapporte Antoine BRACHET. Il faut aussi s’assurer que le partenaire a les compétences pour vendre, et que cette mission figure dans le top de ses priorités… Un défi pour le responsable indirect qui n’a pas de pouvoir hiérarchique sur ses interlocuteurs, souvent les dirigeants des partenaires impliqués. l Nous tenons également à remercier pour leur contribution à cet article : Arnaud POIRIER-COUTANSAIS (72), Stéphane RÉNIE (91), Jean-Baptiste RICHARD (00), Fabien ROGER (Europe Executive MBA 09), Thomas SEBAL (07), Laurence THOUROT (MS Marketing et Communication 01), Éric VALLET (Europe Executive MBA 00).

ESCP Europe Magazine N° 140 - Janvier 2012

Table des matières de la publication ESCP Europe Alumni Magazine - n°140 - Janvier 2012

Couverture
Zapping
Sommaire
Editorial
Personnalité du mois - Alexandre Ricard (95)
Focus - Commercial : sales business ou sale business ?
Itinéraires
Entretiens
Vie du réseau
A lire
Carrière : Le coverage : un métier méconnu et plein d’avenir
Voyages : Expatriation en Chine, un voyage ou des voyages ?
École - Taxe d’apprentissage : engagez-vous !
Fondation
Vie étudiante

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