ESCP Europe Alumni Magazine - n°137 - Juillet 2011 - 24

Focus

Allier passion, performance et action publique
Par David BRUCKERT [04] et Cécile ROUMIER [08]

D.R.

es établissements publics nationaux du Ministère de la Culture se doivent d’obéir à de nouveaux impératifs de gestion, exigeants mais indispensables à leur bon fonctionnement sur le long terme. Tour d’horizon donné par David BRUCKERT et Cécile ROUMIER travaillant pour le Secrétariat Général du Ministère de la Culture, au sein du bureau des opérateurs que David dirige. Le Ministère de la Culture exerce à ce jour une tutelle directe sur 76 établissements publics nationaux. Les principaux sont le Louvre, la Bibliothèque nationale de France, le château de Versailles, le Centre Pompidou, l’Opéra national de Paris ou encore la Réunion des Musées Nationaux. Mais certains sont également de taille plus modeste ou moins connus, tels les écoles nationales supérieures d’architecture et d’art réparties sur le territoire, le Centre National des variétés, de la chanson et du jazz, ou le musée Gustave Moreau à Paris. Leurs budgets sont très variables, entre moins d’1 M€ et plus de 750 M€, tout comme leurs effectifs qui peuvent dépasser 2 000 agents pour certains. La plupart de ces établissements publics bénéficie d’une subvention publique, en général supérieure à 50 % de leur budget. Celle-ci ancre la dimension publique de l’action de l’établissement et vise trois objectifs majeurs : favoriser le déploiement d’une programmation culturelle exigeante et innovante, assurer le rayonnement de la structure et démocratiser son action en pratiquant des tarifs adaptés. Le ministère de la culture consacre aux établissements publics plus d’1,1 M€, soit environ 40 % de son budget total.

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en œuvre d’une logique de performance pour l’action publique. La traduction de cette volonté se manifeste également dans le rapport qu’entretient le Ministère de la Culture avec les établissements publics dont il assure la tutelle. Le ministère développe ainsi des outils de pilotage stratégique qui sont progressivement généralisés à l’ensemble des établissements. Il s’agit en particulier des lettres de mission des dirigeants, de la définition de critères de performance dans le cadre de l’attribution d’une part variable de rémunération à ces mêmes dirigeants, mais aussi et surtout de la conclusion de contrats de performance. Ceuxci, signés pour trois années par le ministère et l’établissement, fixent, à l’appui d’un diagnostic de la situation, des objectifs stratégiques précis, assortis d’indicateurs permettant d’en mesurer la réalisation. Ces objectifs sont par exemple les suivants : augmenter la fréquentation, accroître l’accessibilité physique des collections, améliorer le taux de satisfaction du public, développer la place de la création dans la programmation des structures de production, diffuser davantage les œuvres et les productions culturelles en France et à l’étranger, favoriser un accès équitable à la culture... Si la logique de performance est inspirée des modes de gestion du secteur privé, elle se déploie dans l’environnement public en considérant le bénéficiaire de l’action publique tout à la fois comme un usager, un contribuable et un citoyen.

La logique économique

La logique de la performance

En contrepartie de l’allocation de crédits publics, l’État exerce un contrôle sur ces établissements publics, au plan des finances, de la gestion et du respect des missions. La loi organique relative aux lois de finances, véritable constitution financière pour l’État promulguée en 2001, tend désormais à promouvoir la mise

Les efforts de réduction de la dette et du déficit publics, combinés depuis deux années à un contexte de crise économique qui pèse sur les recettes de l’État, se traduisent par une stagnation voire une diminution des subventions versées aux établissements publics. Dès lors, ceux-ci sont tout à la fois engagés dans des démarches d’économies sur leurs frais de fonctionnement, de maîtrise de leur masse salariale, ainsi que dans le déploiement de nouveaux modes de financement. Ces derniers conditionnent la poursuite du développement de ces institutions.

ESCP Europe Magazine N° 137 - Juillet 2011

Table des matières de la publication ESCP Europe Alumni Magazine - n°137 - Juillet 2011

Couverture
Zapping
Sommaire
Editorial
Personnalité du mois - Serge BROMBERG (83) : La magie des images
Focus - Des Alumni font leur cinéma
Itinéraires - L’oeuvre ultime, c’est vous !
Entretiens - Conseil
Vie du réseau - Votre nouveau site web
A lire
Évolution professionnelle - Se séparer de son entreprise
Voyages - Regatta ESCP Europe dans le golfe de Naples
École - Management des industries culturelles et médiatiques
Fondation - Le fundraising progresse à grands pas
Vie étudiante - Le théâtre musical au service du caritatif

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