ESCP Europe Alumni Magazine - n°135 - Mars 2011 - 37

Business
une voiture contre 70 % en Pologne ou 120 % aux États-Unis. L’enjeu des modèles d’activité compétitifs est de capter la croissance « naturelle » de ce marché, voire d’en accélérer son développement. D’autre part, au-delà du volume, il est nécessaire de développer une approche permettant de faire croître la valeur unitaire du marché. Sur de nombreux produits ou services, les volumes sont importants mais la valeur du marché est encore faible. À nouveau, il existe une forte relation entre le développement économique et la valeur unitaire des produits. Dans la téléphonie mobile par exemple, il existe un enjeu fort d’accroissement du revenu par abonné. Le taux de pénétration des téléphones mobiles a été très rapide en Inde. Il reste à des niveaux de revenus par abonnés encore faibles (30 $ par habitant contre 1 200 $ au Japon). Enfin, les pays émergents offrent aujourd’hui un potentiel de croissance qu’il est nécessaire de segmenter par niveaux de gamme. Il existe une classe moyenne émergente à la recherche de produits ou services basiques, une classe supérieure prête à acquérir des produits de milieu de gamme et une classe de riches pour laquelle un positionnement de haut de gamme est nécessaire. Pour les produits de coeur de marché (milieu de gamme), il est nécessaire de repenser totalement l’approche pour les pays émergents en partant d’abord des besoins des clients et en repensant l’offre et la distribution à partir de ces besoins. C’est l’enjeu majeur pour un groupe occidental dans la mesure où ce segment peut permettre une forte croissance des volumes avec une augmentation significative de la valeur. La croissance à moyen terme dans les pays émergents se joue sur ce segment pour ces groupes. Les attributs des produits de coeur de marché sont les mêmes : produits ou services offrant un bon compromis en termes de qualité et de prix. Les leviers de compétitivité sont souvent les mêmes : innovation en termes de produits, compétitivité en termes de production, utilisation de canaux de masse, publicité. En revanche, la mise en oeuvre de ces attributs et de ces leviers est très différente. Pour les produits d’entrée de gamme, l’enjeu est d’aspirer le maximum de clients pour les faire entrer dans l’ascenseur de la croissance. Il s’agit de gagner la bataille de la concurrence du panier du consommateur.

La définition

d’une stratégie de croissance dans les pays émergents doit passer par la mise en oeuvre de modèles d’activité spécifiques et différenciés par niveaux de gamme permettant de capturer, de manière rentable, la croissance de chacun des segments.

Des modèles spécifiques pour les pays émergents

Qu’en conclure ? L’escalier, l’élévateur et l’ascenseur de la croissance

Sauf exceptions, les modèles ayant généralement réussi dans les pays développés ne peuvent pas être transférés in extenso dans les pays émergents. Ils doivent être, dans le meilleur des cas, adaptés ou repensés. Pour les modèles de luxe, les modèles des pays développés peuvent généralement être déclinés sans grandes modifications : les clients ont un profil international ; ils achètent un produit et une expérience unique, liée à un statut et non pas à une dimension culturelle. Pour les produits haut de gamme, une adaptation est généralement nécessaire mais en s’appuyant sur les fondamentaux des modèles occidentaux. Ces adaptations peuvent s’articuler autour de l’offre, la production et la commercialisation (si les modèles de vente « classiques » des pays développés ne peuvent pas s’appliquer).

La définition d’une stratégie de croissance dans les pays émergents doit passer par la mise en oeuvre de modèles d’activité spécifiques et différenciés par niveaux de gamme permettant de capturer, de manière rentable, la croissance de chacun des segments. L’enjeu est de définir précisément ces différents modèles, d’en analyser les leviers économiques et de mettre en oeuvre les organisations qui permettent de les déployer. Seule une stratégie claire et bien articulée permet de croître rentablement et durablement dans les pays émergents. Les moyens financiers et les organisations ne peuvent être efficaces que dans ce cadre et non l’inverse. Ce n’est qu’à cette condition que les groupes pourront passer de l’escalier (la croissance économique) à l’élévateur (l’accélération de la croissance du marché en volume), et enfin, à l’ascenseur de la croissance (la montée en gamme en valeur). l

ESCP Europe Magazine N° 135 - Mars 2011

Table des matières de la publication ESCP Europe Alumni Magazine - n°135 - Mars 2011

Couverture
Zapping
Sommaire
Editorial
Personnalité du mois - François MORINIERE(87) : Partageons le sport
Focus - Où vont les médias
Itinéraires
Entretiens
Vie du réseau - Votre espace personnel sur www.escpeuropealumni.org
A lire
Évolution professionnelle - 2010 UK Careers Events : a business model that works
Voyages - Une Odyssée à travers les Amériques
École - L'institut pour l'Innovation et la Compétitivité
Fondation - 5 ans et un premier "Mur des donateurs"
Vie étudiante - Le Téléthon à ESCP Europe

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