ESCP Europe Alumni Magazine - n°134 - Janvier 2011 - 29

Business
Accompagner le changement
Par Helena SOW-DERBES [04]
Alors, en traçant la voie, ils feront entendre leur voix. »
D.R.

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser », (Charles F. Kettering). Helena, convaincue par cette maxime, a créé en 2008 son cabinet, Antéom Consulting, spécialisé dans la gestion de la transformation organisationnelle, RH, IT (Information Technology) & Télécom. Parce que ne pas évoluer, c’est disparaître, gérer sa transformation est vital aussi bien pour les grandes entreprises que pour les PME ! Ces raisons qui expliquent pourquoi, après 11 ans dans l’élaboration d’offres de conseil ou la direction de projets complexes au sein du groupe Orange, Helena a créé sa structure. Nous construisons et délivrons les briques « Métiers » ou « Change management » de nos partenaires : SSII, éditeurs, opérateurs… notamment, pour répondre aux nouveaux défis des DRH et acteurs RH. Nous comptons parmi nos partenaires les principaux acteurs SIRH (Systèmes d’Information R.H.). Nous apportons à leurs clients finaux les briques « Conseil RH » et Conduite du changement », afin de garantir la réussite de leur projet de transformation RH.

Valoriser les RH en entreprise

ne pas évoluer, c’est disparaître, gérer sa transformation est vital aussi bien pour les grandes entreprises que pour les PME !

Parce que

En quête de sens

Selon, Frédéric FERRER (88), journaliste, consultant et enseignant à ESCP Europe : « Le manager doit être acteur du changement et surtout un leader reconnu. Au-delà de la création de valeur économique, les organisations doivent désormais créer de la valeur culturelle. C’est nouveau, et c’est urgent ! Les salariés sont en quête de sens. Du sens pour leur mission, pour leur avenir, pour leur vie. Au leader d’être le porteur de sens ! Lui qui détecte, accompagne et développe les talents. À lui d’incarner une vision et de favoriser l’initiative, la prise de risque, bref l’engagement. Au Congrès HR, tous les DRH estiment qu’il faut créer une dynamique fraternelle entre managers et collaborateurs. Mais, entre recherche de la performance et le fait d’être « socialement responsable », le grand écart est périlleux. Surtout pour le management intermédiaire. Les leaders de demain devront donc être charismatiques, solides et souples.

Selon Thomas Chardin, Directeur Marketing, offres Paye et RH, Direction Marketing et Stratégie d’ADP-GSI : « Entre les PME et les grandes entreprises, la fracture RH se creuse. Les PME n’ont généralement pas la taille critique pour disposer d’une fonction RH clairement établie. Leurs pratiques de GRH sont, en conséquence, peu déployées (dans 3 PME sur 10, par exemple, il n’y a aucun entretien annuel). Ainsi la plupart des PME, ne se préoccupent de GRH que ponctuellement, lors d’un recrutement, d’augmentations salariales ou de contentieux. Or, dans ce type d’organisation, le dirigeant et les managers connaissent bien les Hommes qui composent l’entreprise : ils sont proches du terrain et des préoccupations sociales de leurs équipes. Cette proximité rend les pratiques de GRH plus opérationnelles et souvent plus efficaces. L’investissement dans des pratiques de GRH ad hoc conditionne la rentabilité des PME. Au-delà d’un projet de transformation, c’est pourtant le levier stratégique qu’elles doivent actionner pour améliorer leur compétitivité. L’augmentation induite de performance permet en retour de développer de meilleures pratiques RH et d’enclencher le cercle vertueux d’une GRH PME inside. »

La variable capitale à prendre en compte : les Hommes

Dans les grandes entreprises, la nécessité et la difficulté de gérer les processus de changement au sein des projets SIRH se font de plus en plus jour. Dans le cadre de projets d’externalisation avec un nouvel SIRH, les DRH ont des objectifs quantitatifs (réduire les coûts, efficience) et qualitatifs (vue d’ensemble des services RH, décentralisation, centralisation…). Les DRH et managers pensent souvent que s’ils obtiennent la technologie et les processus, les collaborateurs suivront. Or, plus de 50 % des projets SI n’atteignent pas les objectifs fixés ou échouent. En cause, la capacité des équipes françaises à résister au changement et la non prise en compte du facteur « Humain ». La réussite d’un projet SI ne se résume donc pas à la conduite d’un projet technique, la gestion de la transformation est indispensable ! l 29

ESCP Europe Magazine N° 134 - Janvier 2011

Table des matières de la publication ESCP Europe Alumni Magazine - n°134 - Janvier 2011

Couverture
Zapping
Sommaire
Editorial
Personnalité du mois - Marc PANDRAUD (81) : Passion to perform
Focus - Banques d’affaires et marchés
Itinéraires
Entretiens
Vie du réseau - Votre nouveau site web
A lire
Évolution professionnelle
Voyages - La raid Amazones
École - Entrepreneurialement vôtre
Fondation - La Fondation en brèves
Vie étudiante - Entrepreneurs of dreams

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