ESCP Europe Alumni Magazine - n°129 - Mars 2010 - 41

News/Évolution professionnelle
Leadership behaviours across the world
Par Magalie CLAUSTRES [98] et Stéphanie Vasen, Consultante au Pôle Évolution Professionnelle
e 15 décembre, le 4ème Grand Amphi de l’Évolution Professionnelle « Leadership behaviours across the world » réunissait, autour d’une table ronde prestigieuse, quatre de nos Alumni venus confronter leur expérience du leadership international. Hugues MERCIER (04), Heidrick & Struggles, Associate Principal, Leadership Consulting Practice, Sébastion de MONTESSUS (00), Areva, Executive Vice President of Areva’s Mining Business Unit, François TRAUSCH (88), GE Real Estate, Regional Head, Western Europe & President France, et Yolaine Von BARCZY (EAP 91), Bristol-Myers Squibb, Talent Management Director, Europe, constituaient donc cette table-ronde.

ciens que le stéréotype le voudrait. En Allemagne, les leaders sont les « doers », ceux qui font : ils dirigent par l’exemple et non par la capacité à formuler des consignes. Au Royaume-Uni, le leader est particulièrement identifiable car il se met en avant. Enfin, le leadership suédois a pour particularité d’être le plus démocratique et très innovant.

Optimiser les savoir faire et les savoirêtre

Vous avez dit « leader » ?

105 participants ont découvert dans la langue de Shakespeare l’étude présentée par David Ringwood, Vice-Président du Management Research Group, réalisée auprès de 50 364 leaders internationaux de quelques 6 000 entreprises dans 20 pays, sur 10 ans ! On y apprenait ainsi qu’à Singapour, les leaders sont ceux qui savent innover, contrairement aux dirigeants chinois qui, plus centrés sur la duplication de produits développés par d’autres, s’imposent par une solide expérience de la production. Moins attendu, les leaders les plus « facilitateurs » pour leurs équipes qui communiquent passion et enthousiasme se trouvent en France ou dans les pays latins et non aux États-Unis. Les leaders américains sont bien plus distants et réservés et parfaits techniD.R.

L’étude fut suivie d’un débat animé par Jerry Knock du cabinet Oasys. Nos 4 intervenants, d’environnement très variés, nous ont offert des éclairages différents tout en nous rassemblant autour de cinq idées fortes : - L’essentiel, pour toute entreprise internationale devant orchestrer au mieux les différences et les complémentarités de ses leaders, est de travailler sur ce qui est commun. Par exemple la culture d’entreprise, sa mission et sa vision donnent un socle de valeurs sur lequel tous les leaders peuvent s’appuyer. Schlumberger en est un bon exemple, la culture y est si forte que l’on oublie souvent la nationalité française de l’entreprise. Son top management est international et un haut dirigeant peut y devenir CEO quelle que soit son origine : indien, irlandais… - Pour être un bon leader international, il faut d’abord être un bon leader. C’est-à-dire être authentique, ouvert aux autres tout en sachant gérer la complexité, faire des choix et identifier les priorités. - Les qualités que doivent développer les leaders de demain, quelle que soit leur nationalité, sont l’intégrité, l’agilité, l’humilité et la capacité à travailler en réseau. Ce sont les qualités du leader du 21ème siècle. - Traduire le talent dans le business passe par les 3 questions suivantes : quelles sont les compétences que nous avons pour faire ce que nous avons à faire ? Où souhaitons-nous aller et comment cela se traduit-il en termes de personnes ? Puis, comment reduit-on le gap ? - La différence entre un manageur et un leader tient du fait que « the manager does the things right and the leader does the right things ». C’est sur ce mot de fin que s’ouvrit le cocktail qui a permis à nos Alumni de « work your network » ! l

ESCP Europe Magazine N° 129 - Mars 2010

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